内控制度如何有效执行

2001年，美国能源巨头安然公司轰然倒塌 ，震惊全球。这家曾位列《财富》500强第七的企业，因财务造假丑闻而破产，市值从800亿美元跌至不足5亿美元。安然事件不仅让投资者损失惨重，更暴露了企业内部控制的重大缺陷。

安然的悲剧并非孤例。从世通公司110亿美元的财务造假，到巴林银行因交易员违规操作而破产，再到八佰伴因盲目扩张而倒闭，一系列案例无不凸显了内部控制执行失败的严重后果。这些案例共同揭示了一个事实：再完美的内控制度，如果执行不力，都可能成为一纸空文。

那么，为什么看似严密的内控制度常常难以有效执行呢？原因主要有三：

首先， 内控体制不顺。 许多企业会计岗位设置和人员配置不当，职责不明。有的企业甚至没有建立内部审计机构，或已有的内审机构未能充分发挥作用。

其次， 内控制度不完善，执行不力。 相当一部分企业对建立内控制度不够重视，制度残缺不全或内容不合理。更有甚者，有些企业将内控制度“印在纸上、挂在墙上”，只是为了应付检查，而非真正执行。

最后， 考核机制不完善。 一些企业领导为了在任期内出“成绩”，指使财会人员弄虚作假。这种短视行为严重损害了内控制度的严肃性。

面对这些挑战，企业该如何改进和有效执行内控制度呢？以下是几点建议：

首先， 构建多层次内控体系。 企业可以建立“防、堵、查”递进式的监督控制体系。在业务一线融入相互牵制的制度，在会计部门设立事后监督岗位，同时成立直接归董事会管理的审计委员会。这种多层次的内控体系可以有效防范和化解经营风险。

其次， 强化对内控制度执行情况的检查与考核。 企业应定期检查内控制度的执行效果，对严格执行的给予奖励，对违规的给予处罚。只有将压力与动力相结合，才能确保内控制度真正发挥作用。

再次， 深化产权制度改革，建立健全现代企业制度。 企业应当认识到，内控不应只是应付检查的形式，而应成为管理者的内在需求。这种需求的形成，取决于会计信息是否真正影响企业决策，以及企业是否通过提供真实信息取信于社会。

最后， 创新内控执行方式。 例如，利用信息技术优化内控流程，建立统一的客户关系管理系统，加强财务对业务过程的控制等。这些创新方法可以提高内控执行的效率和效果。

总之，有效的内部控制执行，关键在于将其内化为企业管理的内在需求，而非流于形式。只有将内控理念融入企业文化，将内控措施贯穿于日常管理，才能真正发挥内控的作用，避免重蹈安然等公司的覆辙。在这个过程中，企业领导者的重视和参与至关重要。只有上下一心，才能构建起真正有效的内部控制体系，为企业健康发展保驾护航。